リアリティ・エンジニアリングは、組織に調和と活性化をもたらします。
組織の調和とは、経営者の理念が全体に浸透し、その想いが働く全ての人達に共有された状態です。
心の壁が取り払われ、必要な情報が必要な部署に届けられ、ストレスなく業務が行われている状態です。
活性化した状態とは、社員のみならず関わる全ての人達が働きがいを見いだして目を輝かせ、指示を待つのではなく自主的に進んで動いている状態です。
リアリティ・エンジニアリングは御社の中に既にあり、まだ生かし切れていない経営資源を見いだし、100%使いこなしていくためのプロセスを提供します。
そのプロセスは、特定の部署や人に負担や偏りを起こすような一時的な結果をお約束するものではありません。
継続可能であり、経営環境の変化に応じて御社自ら改善メンテナンス出来るプロセスを提供します。
そのため最低6ヶ月の期間がかかります。
「企業は人なり」と言いますが、実は企業も人、つまり法人という人なのです。
創業期、成長期、転換期など様々な変化のタイミングを経験します。
そこには当然変化の痛みが生じます。
その痛みに向き合い、受け容れることで法人は次のステージへと進化していきます。
リアリティ・エンジニアリングは調和と活性化のプロセスを提供することでそのお手伝いをしています。
うちには良い人材がいない、うちには良い人材が揃っている、結局企業は人次第だよ。
「企業は人材の善し悪しで全てが決まる」といった意味で使われることが多いですが、リアリティ・エンジニアリングでは「企業そのものが法人という人である」という捉え方をしています。
人である以上、生まれたばかりの創業期、伸び盛りの成長期、大きな壁にぶつかる転換期など、様々な成長進化の段階を持っています。
そして、その段階毎に企業の特徴毎に、乗り越えていくプロセスは様々です。
リアリティ・エンジニアリングでは人材の特性のリアリティを観ていくことで「必要な人材、最適な人材は既に揃っていた」ということがはっきりしてきます。
それはリアリティ・エンジニアリングの確信です。
殆どの場合、良い人材がいないのではなく社員1人1人が本来持っている力を出し切れていないだけなのです。
うまく機能していなかった人や部署が活性化することで、働く1人1人が「自分は会社の役に立っている」「自分は会社にとって重要な人間だ」という自覚をもつようになり、結果として愛社精神が芽生えてきます。
自分と自分の仕事と会社との間に調和を感じるようになるからです。
冒頭にもお伝えしましたが、組織の調和とは、経営者の理念が全体に浸透し、その想いが働く全ての人達に共有された状態です。
心の壁が取り払われ、必要な情報が必要な部署に届けられ、ストレスなく業務が行われている状態です。
活性化した状態とは、社員のみならず関わる全ての人達が働きがいを見いだして目を輝かせ、指示を待つのではなく自主的に進んで動いている状態です。
リアリティ・エンジニアリングは企業自体を一人の人、生命体としてとらえています。
各部署は内臓や骨、筋肉などの諸器官、各部署に働く方々を細胞として捉え、その機能を十分に発揮するためのサポートをしています。
そのポイントが調和と活性化です。
調和と活性化は企業の発展を推進する両輪であり、片方だけでは充分な推進力を発揮出来ません。
調和と活性化の働きをバランス良く引き上げていくことで、組織に所属する人たちの抵抗感が減りスムーズに導入されていきます。
リアリティ・エンジニアリングはそのポイントを見極めて、御社に調和と活性化をもたらします。
1人1人の社員、1つ1つの部署の調和と活性化は、結果として法人としての企業に進化成長をもたらします。
リアリティ・エンジニアリングは御社の中に既にあり、まだ生かし切れていない経営資源を見いだし、100%使いこなしていくためのプロセスを提供します。
そのプロセスは、特定の部署や人に負担や偏りを起こすような一時的な結果をお約束するものではありません。
継続可能であり、経営環境の変化に応じて御社自ら改善・メンテナンス出来るプロセスを提供します。
こちらも冒頭でお伝えしたことですが、それはつまり再現性があるということです。
改善・メンテナンス可能なパーツとプロセスが明確になっているということです。
仕組みはシンプルで、バランスを整えるだけです。複雑なものであればあるほど、バランスを取ることが大事になってきます。
そして、複雑であればあるほど、バランスを崩している原因も改善策も見いだしにくいものです。
しかし「リアリティを観る」というプロセスを続けていくことで「バランスは必ずとれる」のです。
リアリティを見誤ることによってバランスが崩れているからです。「リアリティを観る」というプロセスを続けることでバランスが回復するという体験を繰り返していくと、 「リアリティが見えればバランスは必ずとれる」という確信を持っていただくことが出来るようになります。
現場をよく観て聞いて、感じることで、バランスを崩している原因(リアリティ)、バランスを取り戻すポイント(リアリティ)は必ず見いだせるのです。
そしてそのポイントをお伝えし、自ら改善メンテナンスできるようにサポートしていきます。
リアリティ・エンジニアリングは1960年代に故・山手國弘氏によって提唱されました。事の発端は「事業のリアリティとは何か?」という疑問でした。
そこで戦後復興期、日本の産業を支え大経営者と呼ばれるようになる人達に会いに行き、その共通点から事業のリアリティを見いだそうとしました。
しかし、観察すればするほど、側にいて感じれば感じるほど共通点が見つからなかったのです。
それでも諦めることなく観察し直に感じ続けた結果、たった一つだけ共通点を見つけたのです。
その共通点とは「調和と活性化をもたらしている」ということでした。それはいわゆる「肚がある」と言われる人ほど際立っていました。
先が見えず混沌としていた戦後の動乱期に人々が喜ぶ商品やサービスを生みだし、働く場も提供するという調和と活性化をもたらしたのは肚で考える人たちでした。
人間には3つの神経ネットワーク、つまり情報を処理するシステムがあります。
脳と心臓と腸です。
頭で考える、胸に手を当てて考える、腹を据えて考える、といった感じです。リアリティ・エンジニアリングでは心臓と腸の神経ネットワークを総称して「肚」と呼んでいます。
脳科学の世界で証明されていることですが、脳と心臓の情報処理能力の差は1:500,000です。
脳が1年かけて出す結論を、心臓は1秒で出せる計算です。しかも肚は心臓と腸のチームです。
脳と肚(心臓と腸)の情報処理能力の違いは想像を絶するものがあると思われます。
多くの情報(リアリティ)を採り入れて、その中から必要な情報を選び、最適な組合せを瞬時に導き出すシステムのことを直観と呼びますが、それは「肚」で起こります。
リアリティ・エンジニアリングは、戦後の動乱期に調和と活性化をもたらした経営者たちに共通する「肚」でおこなう手法です。
山手氏はリアリティ・エンジニアリングを数々の会社に提供し結果を残していました。
しかし、世は高度経済成長期からバブルへ向かう時期でした。
今の脳ブームに観られるように、直観よりも合理性、より早くより多くという「頭」を重視する流れのなかで、「肚」をベースにするリアリティ・エンジニアリングは浸透しませんでした。
これは経営者の思いが現場に伝わりづらい理由と似ています。経営者は大きな責任を持ち、たくさんの事案を決定し、行動指針を伝えなければなりません。
決断に必要な情報が全て揃っていることは希でしょう。
その中でも決断し行動し続けていかなければなりません。
そういったとき人は「肚」で決断します、頭の処理能力では決められないからです。
しかし、この肚の決断を合理的に「こういう理由でこう決めた」と説明することは出来ません。
構造上不可能なのです。
ですから、経営者の決断プロセスが見えない人達には理解されにくいのです。
多くの経営者はピンときたものはまず試します。やってみなければ分からないからです。
行動の中で修正し最適解を導き出そうとします。しかしその過程が見えない現場は「振り回されている」と感じ「社長またなんか始めたよ」という受け取り方になってしまうのです。
しかし、これは機能の違いからある意味仕方のない反応でもあります。
多くの会社で経営者、中間管理職、現場といった立場毎に機能毎に、観ている世界が違うからです。
この認識の違いが会社のバランスを崩す元になっているのですが、そのバランスのとり方は考えても出てきません。
法人にも人と同じように成長進化の段階があるとお伝えしましたが、それは社会にもあります。
日本という社会においては、戦争で全てが破壊され生まれ変わらざるを得なかった復興期は、会社でいう創業期です。
いざなぎ景気などの高度成長期からバブルにかけての時期が成長期。そして今が転換期です。
転換期は今までの成功法則が通用しなくなる時期です。
ものが不足していた時代は創れば売れました。
大量生産などの効率やパフォーマンスが重視され、心地よさや雰囲気の良さは無視することが出来ました。
それは労働環境にもあてはまります。
しかし、「何でもあるけど、欲しいものがない」といった飽和した市場の中で、疲弊し閉塞感を感じる労働環境の中で、 これまでの成功法則が通用しなくなった時代の中で、社会も企業も転換期という第二の創業期を迎えています。
不透明で、人々のニーズが見えにくい転換期を第二の創業期ととらえ、成長進化のチャンスととらえる企業にとって、 創業者の意志決定/行動プロセスをシステム化し、組織に調和と活性化をもたらすリアリティ・エンジニアリングを活用する時期がやってきたのです。
リアリティ・エンジニアリングは市場も会社も生き物(自然)として捉えています。
自然のものは全て自ら成長進化する能力をもっていますから、環境が整えば自然に育っていきます。
逆に言うと、適した環境になければ、どんな可能性も形にならないということです。
そして成長進化には時間が必要です。インスタント料理は便利で一時的に空腹は満たしますが、 心をこめてじっくり創った料理のように身体と心を満たすことはありません。
リアリティ・エンジニアリングは会社にもともと備わっているものの発動しきれていない進化成長の能力を、 働く人達の調和と活性化という視点から発動させていきます。
そのためすこし時間もかかります。
ご案内している「リアリティ・エンジニアリング導入6回コース」で6ヶ月の時間をかけるのはそのためです。
リアリティ・エンジニアリング研究会は、下記2名を中心に活動を展開しています。
昭和22年北海道生まれ。
北海道大学工学部卒業後、富士通に入社。
SEとして宇宙開発事業団、経済企画庁などを担当した後に、独立。
26歳の時に、師匠である故山手國弘氏と出会い、その後瞑想とRE(リアリティ・エンジニアリング)を直接指導して頂き、その後20年にわたり様々なオリエンテーションを受ける。
独立後は、RE(リアリティ・エンジニアリング)を活かして、通産省の石油危機管理システム、自動車部品ネットワークなどのシステムコンサルティングを手掛ける一方、長期にわたって研究開発を行った末に完成した『動物占い』を発表。小学館発行の関連書籍は、累計600万部を売り上げるに至る。
2007年に「心のデトックス」を開発・監修し、のべ約2万人の受講者が全国で開催されるワークショップに参加。
現在、「リメンバランスワークショップ(心のデトックスワークショップ)」、「RE(リアリティ・エンジニアリング)」などの講師として全国で活躍中。
一般社団法人らくらくライブネット 代表理事
愛知県出身。チーフコンサルタント。会社全体の業績回復と活性化を得意とする。大手製薬会社や、美容関係など様々な業種での豊富な事例紹介をもとに、その会社で起きていることを的確につかみ、後ろ向きだった社員を会社の稼ぎ頭にするようなチームの再生に関わってきた。「仕事の楽しさに目覚めいく社員の育成」にも定評がある。現在は、業界の垣根を超えた様々なコンテンツ開発や商品開発、人材育成に関わり、ビジネスモデルを再構築している。
有限会社オンリーワンコンサルティング 代表取締役
リアリティ・エンジニアリングを実際に提供させて頂いたクライアントの事例をご紹介します。
業種 | コンサルティング会社 |
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企業規模 | 社員数約40名 |
課題 |
個々のスタッフは機能しているが、全社的な方向性が見出せずにいた。 |
REを実施して |
社内で起こっていた事実を整理していく中で、ある出来事に対する感じ方の違いに気づいたとき、 スタッフ各自の仕事に対する情熱や信条が強すぎるために意見がまとまらなかったこと、 目指しているものはひとつであったことを自覚し、認め合うことができた。 認め合う過程においては、調和プロセスとして感情の解放を故なったところ一気に一体感へ変容した。 それによって5年間議論をし尽くしても答えが見出せず、解決を諦めかけていた会社方針に関する課題が解決し、個々の特性を活かし合うという方向性を見いだすことが出来た。 |
業種 | モータースポーツ商社 |
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企業規模 | 社員数約150名 |
課題 |
戦略上立ち上げが急務であったコールセンターが、クレーム処理に追われ機能不全に陥っていた。 |
REを実施して |
コールセンターのみならず、関連する全ての部署に対するヒヤリングを通して、クレーム発生の原因にもなっていた社内の意思疎通不全の原因が明確になった。 さらにコールセンターに対する調和と活性化プロセスを見いだしたことによって、部員が活性化し自ら動き始め、顧客ニーズの正確な把握が出来るようになった。 そのプロセスを通して、機能していなかった部署や人材に会社のステージを上げる宝が眠っていることがわかり、経営陣と現場の調和が始まった。 自らを会社の宝であると自覚出来た部員たちは、積極的にアイデアを出し合うようになり、コールセンターは一気に活性化し、イノベーティブな部署になった。 把握した顧客ニーズを、部員自らが考案したシステムに落とし込むことが出来るようになったことで、販売戦略の中核として活用できるようになった。 めざましい成果を上げた部署は社長表彰を受け賞金も手にしたが、自らに調和を取り戻した部員たちは、全額を震災の支援に寄付した。 |
業種 | 介護事業者 |
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企業規模 | 社員数約2,000名 |
課題 |
創業者からの「会社の理念を浸透させ、100年後も成長する組織を作りたい」というオーダーにより組織改革に着手。 |
REを実施して |
まずは、現場でリーダーに様々なヒヤリングを行った。 当初は口の重かったリーダーも次第に本音を話してくれるようになり、それまで自分でも気づくことのなかった本音にも気づき自ら開示してくれるようになった。 調和が訪れたそのポイントで活性化プロセスとして感情の解放を行った。 その後現場社員にもヒヤリングを開始。 中には「こんなこと人に言うの初めてです」と抱えきれずにいた思いを開示されることもあった。 このようなプロセスを通して様々なリアリティが浮かび上がり、それらを整理した結果、経営陣、リーダー、現場社員の想いが繋がるような対話の場を設けるなど、様々な活性化プロセスを行った。 お互いの想いを共有することで、地域を越えた調和が起こり、事業所間の交流とサポート体制が生まれた。 社員たちは自然に会社への愛着を口にするようになり、当初バランスを崩していた社員ほど、活性化した後の行動は積極的になり、自らプロジェクトを立ち上げてリーダーを買って出るなど、 会社の理念の実践者として活動するようになっている。 |